Steg för steg mot Skolplattformens haveri

I DN-ledaren ”IT-haveriernas förlovade land” ställs frågan varför vi ständigt får läsa om nya it-haverier. Varför lär man sig aldrig göra rätt? En bra fråga att gräva djupare i.

Att misslyckas är helt okej, om man riktigt vältrar sig i lärdomarna av det!

Med hunger har jag därför kastat mig över den rapport som skrevs i efterdyningarna av även detta haveri, som Stockholms stad beställde av analysföretaget Ramboll. Det är en snårig rapport, men ur den har jag vaskat fram den faktiska historien— en räcka av viktiga händelser, citat, och mina kommentarer.

Det är en hårresande berättelse! En berättelse om ett projekt som ville väl steg men som steg för steg sögs allt djupare ner i dyn! Häng med!

Startskottet

Det började odramatiskt med att man ville ersätta några administrativa system vars avtalstider höll på att löpa ut. Så långt allt väl.

Sen började det växa och växa. Till slut landade man i att man skulle byta ut inte bara alla administrativa system, utan även de läraradministrativa och de pedagogiska systemen. Inte bara för en skolform utan för alla skolformer: Förskola, grundskola, grundsärskola, gymnasium, grundsärgymnasium, vuxenutbildning, yrkeshögskola och SFI.

Visionen

Visionen var att det skulle leda till minskad administrativ börda för skolpersonal och underlätta för pedagogerna, öka elevers lärande och erbjuda ökad delaktighet för vårdnadshavare. En hel plattform där ett barn skulle kunna följas från förskolan, via grundskola till gymnasiet.

Kritiska och oroliga röster hörs redan från början.

Alla höll inte med om att så extremt stort grepp skulle tas. De ville dela upp det i mindre projekt, och ta ett steg i taget. Dessutom, påpekade vissa kritiker, har de olika skolformerna olika behov och behöver kunna välja ett system som passar dem. Samma åt alla skulle inte funka, menade man.

Andra argumenterade för att detta var odelbart och inte gick att göra stegvis.

Saxat ur rapporten:
Projektmedarbetare hade olika uppfattning om vilken lösning som borde och kunde utvecklas…
Målen var för ambitiösa, framför allt eftersom projektet skulle involvera alla skolformer.

Förespråkarna för allt-i-ett vann.

Detta det första och största strategiska misstaget, enligt mig. Det har aldrig varit en bra idé att bygga allt i ett svep! Detta eftersom människor inte förmår överblicka en så komplex verksamhet och förutsäga vilka lösningar som fungerar. Det måste utforskas och förändras stegvis. Och min erfarenhet är att inga problem är odelbara, även det vid första anblicken kan verka så.

Stora projekt drar dessutom med sig typiska följdproblem. Så visade det bli även i det här fallet.

Standardsystemstrategin

Saxat ur rapporten:
“strategi att inte beställa egenutvecklade lösningar utanför standardprodukterna utan att tillsammans med leverantörerna driva utvecklingen av standardprodukterna framåt” [kap 2.1.1].
”Stockholm skulle gå först” …”bryta ny mark”.

Kort sagt man var ute efter ett standardsystem som kunde gripa över en bred verksamhet. Det fanns inga passande. Så då valde staden att köpa tre olika standardsystem, som man tänkte skulle gå att passa ihop. (Spoiler alert: gick dåligt.)

Saxat ur rapporten: “det finns en samstämmig bild av att en stor utmaning med Skolplattformen är att de olika systemen inte är integrerade med varandra”

Att välja standardsystem till detta är enligt mig det andra stora misstaget.

Det finns en övertro på standardsystem idag. Man har en felaktig föreställning om att verksamheter ska kunna stöpas om så de passar systemen. Men det kan och bör de sällan. Det som i verkligheten händer är att man fastnar i åratal av fruktlöst arbete att passa in verksamheten i systemet.

Med standardsystem har man alltid små möjligheter att vara följsam mot verksamhetens arbetssätt eller användarnas behov.

Standardsysteminföranden är en gemensam ingrediens i alla it-haverier.

Men valet var gjort och nu satte man igång.

Ansatsen låter bra.

Rapporten beskriver hur projektet till en början fungerar utmärkt. Syftet upplevdes tydligt och att man börjar ambitiöst och användarcentrerat med att försöka förstå verksamheten. Det hålls ett tjugotal workshops hålls för att samla in kraven, och förstå verksamheternas olika arbetssätt. Man “pratade initialt om vikten av användarinvolvering” och att ”lyssna in och bygga efter deras behov”.

I mina öron låter detta först bra. Men samtidigt — en så massiv kravinsamling av verksamhetsprocesser. Hur kommer det då bli med det kontinuerliga lärande som krävs? Vi får snart se…

Avgörande problem uppenbaras.

Men snart började problemen dyka upp. Rapporten beskriver hur man gjorde en målgruppsanalys, test och prototyp för de pedagogiska delarna, för att förstå om startsidan skulle kunna anpassas för olika målgrupper. Resultat blev inte vad man hoppades. Användare som deltagit i testerna sade att de delarna av systemet inte skulle kunna gå att använda. De pedagogiska skillnaderna i olika skolformerna var för stora .

Det här var ju precis det som kritikerna tidigt hade varnat för!

Saxat ur rapporten:
Viss funktionalitet som är avgörande för administration och/eller pedagogisk verksamhet hade inte beaktats. Detta betyder att verksamheterna inte alls idag kan eller vill använda dessa moduler då de inte är anpassade efter den verksamhet som bedrivs.[kap 3.1.4]

Man väljer att inte agera på allvarliga brister

Saxat ur rapporten:
“Några uppger också att det inte heller var tekniskt möjligt att förbättra systemen utifrån deras [användarnas] upplevelser” [3.1.4]
“Flera uppger i intervjuer att projektet inte stannade upp och funderade kring om projektet fortfarande arbetade mot samma mål eller om något hade förändrats.” [2.3]

Det är alltså indikationer på att man har valt en teknisk lösning som inte kommer fungera för användarna. I det läget borde man agerat kraftfullt!

Men man valde att inte agera på det alls, utan istället titta bort.

Det här ser jag som ett avgörande ögonblick i ett projekt. Förmågan att anpassa sig efter den verklighet man möter. Om man väljer att följa planen hellre än verkligheten så kan man inte lära sig något mer, och då har man bara en tröstlös utförsbacke framför sig.

Man lyssnar allt mindre efter användarnas feedback.

Efter det här visar man allt mindre intresse av feedback från användarna.

När man slutar samla in feed back beror det inte alltid på ointresse eller dålig kultur, det kan även bero på att det känns helt meningslöst eftersom man ändå inte har möjlighet att åtgärda problem. Det är ett dåligt tecken.

Det tecken som tydligast skulle visat på ett sunt projekt är kontinuerlig feed back från verklig användning.

Saxat ur rapporten:
“Flera anser att en trolig förklaring till det svala intresset var att synpunkter på systemen samlades in i ett tidigt skede och alltför översiktligt och att det senare i projektet inte längre fanns möjlighet att ta hänsyn till tillkommande krav.” [3.1.5]
“det initialt goda verksamhetsperspektivet tappades bort [6]”
“Vår utvärdering visar att användarinvolveringen inte nyttjades på ett ändamålsenligt sätt” [kap. slutsatser]

Innovation lyser med sin frånvaro

Man tog inte heller tillfället i akt — trots 700 miljoner i budget — att fundera hur man skulle kunna förbättra verksamheten och införa smidigare arbetssätt i skolvärlden.

Det är ett olyckligt — men typiskt — fenomen vid standardsysteminföranden , och det beror på att man har fullt upp med att hantera de de begränsningar man nu har.

Det är som att försöka bygga ett legoslott av för stora legobitar och börjar såga och limma i dem, istället för att använda små legobitar så man kan bygga det man vill.

Man kan även använda liknelsen med smålego för att beskriva hur modern utveckling fungerar. Alla utvecklare utgår ju från färdiga komponentbibliotek — som små legobitar. Det är standard på riktigt! Fast modern, i ständig uppdatering och utsatt för en hel utvecklarcommunitys granskande ögon. Till skillnad från de standardsystemens inlåsta företagproprietära “standarder”, som ofta håller låg kvalitet.

Saxat ur rapporten: Det saknades framåtblickande krav hur hur verksamheten skulle vilja att arbetet bedrevs framöver [kap 3.1.6]

Syftet tappas bort

Om man i det här läget hade haft ett glasklart syfte — ett VARFÖR — hade det varit till hjälp. Då hade man kunnat fråga sig: Leder detta till minskad administrativ börda? Och ta beslut utifrån svaret.

Men vision och mål var enligt rapporten “för vagt beskrivna” och “inte möjliga att följa upp”.

Saxat ur rapporten:
“målen och visionen med Skolplattformen var för vagt beskrivna”[2.1]
Projektmedlemmar påpekar att ”i det här läget borde man stannat upp och funderat kring om man jobbade runt samma mål eller om något hade ändrats.”

Stor oro i ledet! Initiativtagarna petas undan. Andra hoppar av självmant!

Ungefär vid den här tidpunkten som det verkar köra ihop sig på riktigt. Initiativtagarna och andra petas undan. Personalomsättningen är stor i alla led, både bland chefer och medarbetare.

En ny, sämre kultur började växa fram som enligt rapporten ”stod i kontrast till den tidigare goda kultur som brukade ta tillvara på kompetensen inom staden och lyssna på medarbetarna”.

Projektet växer, men ingen har koll.

Min sammanfattning: Antalet konsulter växte, och man tappade samtidigt kontroll. De konsulter som kom introducerades inte ordentligt. Allt var mycket otydligt.

Saxat ur rapporten:
”Så mycket folk involverade och inte ens projektledningen hade koll”[2.5.1]
”litade på konsulternas kompetens, vilket resulterade i att projektledare och styrgrupp inte i tillräcklig utsträckning tog ett aktivt ägarskap”.
”Det var otydligt vem som egentligen styrde/ägde projektet” [4.3.1]
”Projektet förmåga försämrades i takt med att projektet växte.” (kap 4.2)

Konsulterna bildar en egen organisation inom organisationen.

Saxat ur rapporten:
“Det framkommer också i en intervju att det är utmanande när Stockholms stad har inne ett stort antal konsulter från ett konsultbolag. Något som inte är unikt för Skolplattformsprojektet, men det blev särskilt tydligt där eftersom det var ett så pass stort projekt.” [2.5.2]

“Intervjupersoner beskriver att när det är många konsulter inne i ett projekt från ett företag bildar de en form av egen organisation inom projektet. Det finns en intern beslutsordning hos konsultföretaget vilket gör det utmanade för projektledningen eftersom de inte kan kommunicera direkt med de konsulter som utför arbete i projekten, utan måste gå via personer med särskilt utpekade roller”.[2.5.2]

“Projekt Skolplattformen blev successivt väldigt konsultdrivet. Antalet konsulter ökade, projektledaren lyckades inte koordinera konsulterna och de arbetade långt från verksamheten.” [kap 2.5.2]

“Därtill framkommer det i intervjuer att projektet i alltför stor grad litade på konsulternas kompetens, vilket resulterade i att projektledare och styrgrupp inte i tillräcklig utsträckning tog aktivt ledarskap.”

Det finns uppenbara risker om man låter konsulter bilda en organisation i organisationen, på det sätt som beskrivs i rapporten. Det säkraste — och vanligaste — sättet att undvika den risken är att se till att anlita konsulter från flera olika bolag.

När det gäller ägarskap bör det ju vara internt, men det räcker inte, personen måste dessutom vara lojal med verksamheten och syftet snarare än it-projektets interna teknikmål. Så är det verkligen inte alltid, trots intern projektledare.

Stadsledningskontoret tröttnar och tar över rodret.

Det som låter som det riktigt stora traumat kommer några år in i projektet. Det som händer är att Stadsledningskontoret tar över hela projektet.

Officiella förklaringen är att utbildningsförvaltningen ansvarar för grundskola och gymnasium men inte för vuxenskola och förskola, och att det därför inte är lämpligt att de fortsätter utveckla systemen. Men det finns en inofficiell förklaring också — att man på Stadsledningskontoret var missnöjda med hur projektet sköttes.

Saxat ur rapporten:
”bakgrunden till flytten var ett missnöje från politiken om hur utbildningsförvaltningen genomförde projektet”. [kap 2.4]

En mur byggs upp mellan förvaltningarna

Överlämningen gick hastigt efter beslut från politiker och “präglades av turbulens och personlig konflikt” [2.4.1]. Det uppstod en mur mellan förvaltningarna. Man fick inte “information om vilka vägval som gjorts hittills och vilka risker som identifierats”.

Saxat ur rapporten:
”som att det uppstod en mur mellan förvaltningarna när det gällde projektet.” [2.4.1]
“Överlämningen beskrivs även som turbulent vilket resulterade i att stadsledningskontoret stängde dörren mot utbildningsförvaltningen.” [ur rapportens sammanfattning]

Projektet skiftar fokus till att hålla tidplan och budget — användarperspektivet tappas!

En av rapportens rekommendationer till Stockholms stad är att fortsättningsvis driva verksamhetsprojekt. Det är en bra rekommendation Men hur skiljer man det ena från det andra, egentligen?

Det tydligaste kännetecknet på om det verkligen är ett verksamhetsprojekt är om man kontinuerligt testar användarnas upplevelse och om man agerar på det man då ser.

Saxat ur rapporten:
“När överlämnades till stadsledningskontoret så skiftade projektet fokus till att hålla tidplan och budget vilket resulterade i att man tappade användarperspektivet.” [6.2.1]

Beslut fattas av direktörer som står långt från verksamheten.

Min kommentar: Hierarkiska beslutsvägar kan uppstå i stora projekt. Men när beslut tas långt från verksamhetens vardag och praktik finns det en risk att det blir felaktiga beslut. I ganska många fall används styrgrupper tyvärr snarare som gisslan än verkligt involverade.

Saxat ur rapporten:
”Styrgruppen bestod av direktörer från de flesta förvaltningar, men en del menar att direktörerna stod för långt från skolornas verksamhet för att förstå hur beslut påverkade dessa. ”
“Projektet fattade beslut som inte var fördelaktiga.”
“Styrgruppen stod långt från projektet.” [2.5.1].

Huvudprojektledaren såg det som problematiskt att informera [styrgruppen] om alla risker…vilket resulterade i att styrgruppen fattade beslut utifrån för lite fakta och om frågor de inte förstod” [2.2.2].

Mörkläggning av hur illa det egentligen går

Man börjar maskera inför styrgruppen och svårläst underlag läggs fram.

Saxat ur rapporten:
”Mycket fick vi ta bort från presentationen inför styrgrupp — inte läge att presentera. Valde att inte visa röda risker för då skulle man få frågor man inte ville ha. Vi tänket att vi skulle ta hand om det i alla fall. Det skulle se bra ut. Man ville gynna karriären.

“Styrgruppen hade svårt att fatta välavvägda beslut eftersom de inte alltid fick ändamålsenliga beslutsunderlag inför mötena.”

Tystnadskultur uppstår

Att en tystnadskultur uppstår är ett mycket vanligt varningstecken på att man har att göra med ett pågående haveri.

Saxat ur rapporten:
“Medarbetare som försökte lyfta risker och problem till både projektledare, styrgruppsordförande och högstaledning fick antingen inget svar alls eller ett irriterat svar som fick personen att känna sig besvärlig.”
“En kultur som präglades av en slutenhet och projektmedarbetare som lyfte problem tystades ner.”
“Pressen var stor på slutet på att slutföra och leverera…ännu mer påtaglig tystnadskultur.”

Driftsättning trots olösta problem

Saxat ur rapporten:
“Det framkommer även att inför driftsättningen av de pedagogiska verktygen hade alla felaktigheter rapporterats som åtgärdade …något som senare visade sig vara ett felaktigt beslut.” [7.1.2]

Överlämningen till förvaltning blir inte bra

Saxat ur rapporten:
”Det var som att projektet slängde över Skolplattformen över en mur och hoppades att någon skulle ta emot det.”

Summa summarum

Stockholm stad levererade 2018, och hade då kostat 700 miljoner. Det var faktiskt (nästintill) på tid och budget! Så just det lyckades de med — kanske det enda de lyckades med i denna trista historia.

Priset har dock krupit över en miljard, och fortsätter kosta en hel del i underhåll, vidareutveckling och licenser. Summor som står i plågsam kontrast till den del av verksamheten där pengarna inte alltid räcker lika bra, resursskolor, antimobbning , skolbibliotek, läroböcker med mera.

Med risk för att chocka en och annan old-school projektledare: det spelar ingen som helst roll om man lyckas leverera i tid och på budget om man inte samtidigt gjort en positiv förflyttning!

Så hur var det med den saken, vilka effekter hade uppnåtts? Låt oss se efter.

Hur väl lyckades staden uppnå sin vision?

Nedan har jag jämfört syfte med det resultat, enligt rapporten.

Blev det enhetligt? Nej, enligt rapporten, eftersom integrationen inte fungerade upplevdes den inte enhetlig. Man loggar in separat i varje modul.

Lättade man den administrativa bördan? Nej, det blev enligt rapporten tvärtom en ytterligare administrativ börda för lärare. Systemet är enligt verksamhets representanter icke-användarvänligt och tidskrävande med långa väntetider och knapptryck.

Underlättades för pedagogerna? Nej, den pedagogiska del av systemet är den som fungerar allra sämst, och används minst. Pedagoger kunde enligt rapporten inte utföra sina lektioner p g a synkningsproblem. Lärare och administration måste enligt rapporten återgå till papper f ör att utföra sitt arbete.

Blev det bättre säkerhet? Nej, elever har bl a kommit in med andra elevers inloggning, det var problem med skyddade identiteter. Skolplattformen hade vid leverans utmaningar i säkerheten. Jag kan tillägga att säkerheten är fortfarande en svag punkt.

Har skolplattformen tagit tillvara teknikens nya möjligheter? Nej! ”Skolplattformen har hindrat och /eller stannat av deras digitaliseringresa.” enligt rapporten. (Det här är allvarligt!)

Vad tycker vårdnadshavare och elever då? Har elevers lärande underlättats? Känner vårdnadshavare att man har lättare att följa sina barns utbildning? Rapporten — underligt nog — inte studerat dessa frågat dessa användargrupper närmare. Men direkt från elever och vårdnadshavare har hörts ett entydigt: Nej och nej!

Så — sammanfattningsvis — uppnådde man någon av de önskade effekterna? Nej. Det slutgiltiga resultatet uppges enligt rapporten ha haft motsatt effekt än det viktigaste målen med skolplattformen, dvs att bidra till ökad effektivitet och minskad administrativ börda.

Detta tål att upprepas — det är så allvarligt! Saxat ur rapporten:

“Det slutgiltiga resultatet uppges ha haft motsatt effekt än det viktigaste målen med skolplattformen, dvs att bidra till ökad effektivitet och minskad administrativ börda.”

“Skolplattformen är inte i linje med den ursprungliga idén och motsvarar inte användarnas behov.”

”Skolplattformen har hindrat och/eller stannat av deras digitaliseringresa.”

Kärnan i att lyckas

Det är slående att alltid när ett projekt bedöms i verkligheten, alltså utanför projektrummens egen lilla värld — handlar det om i vilken grad det uppfyller en ursprunglig idé och användarnas behov. Det är det som räknas i eftervärldens ögon! Det är kärnan i att lyckas! Budget och tid är aspekter som faller fortare i glömska i omvärlden ögon.

Vad kostade det utöver pengar?

Förutom redan nämnd kostnad behöver man reflektera över vilken frustration som skapats och den tid som tagits från alla pedagoger, administratörer, elever och föräldrar, samt den potential man haft om man kontinuerligt vidareutvecklat sina befintliga system och köpt in väl valda system som passade precis för det de skulle användas till.

Vad händer nu?

Systemet fortsätter att förvaltas och utvecklas, men det ser inte ut som det kommer blir några dramatiska förbättringar. Tillika med hjälp av samma konsultbolag som ju inte fått så vackra ord skrivna om sig i rapporten — detta avtal har t o m förlängts i en upphandling som omfattar många år framåt.

Det mest dramatiska som just nu händer runt Skolplattformen är det rasande medborgarinitiativet Öppna Skolplattformen. Det är en grupp föräldrar som tagit saken i egna händer och själva skapat en app för alla vårdnadshavare som lägger sig ovanpå skolans. Samma innehåll, bättre presenterat. Detta är en alldeles egen, spännande historia. Syftet med initiativet är, förutom att lättare hitta barnets veckobrev, att sprida tanken om att det faktiskt inte är svårt att bygga användbara lösningar. Snabbt och billigt. Om man bara använder modern teknik och moderna standarder.

Vad jag tycker man borde göra nu

Jag tycker man borde göra såhär: Träffa alla användargrupper. Finns det något de använder och uppskattar i systemet? Finns det något som går att åtgärda — gör det. Påbörja en nedläggning av det som inte fungerar.

Om mig, och varför jag skriver detta

Ämnet har intresserat mig många år, ända sedan jag var inblandad i förra årtiondets mest omtalade it-katastrof Siebelpust. När det projektet gick i kvav så lade jag mycket tid på intervjuer av olika roller runt projektet, och kondenserade det till en artikel. På den vägen är det. Jag har fortsatt att samla kunskap från olika håll, sett med egna ögon, läst rapporter, debatterat i olika forum och pratat på konferenser. Jag ser en mening i att sprida kunskap och skapa dialog runt hur man kan jobba mer modernt och närmre sina användare när man digitaliserar och utvecklar verksamheter, vilket är just det jag även gör som konsult. Min mening är att göra det obegripliga mer begripligt, så det blir lättare att göra rätt val. Jag hoppas denna artikel kan vara till någon hjälp.

Sigrun Tallungs

Länkar

Rambolls rapport som jag baserat min artikel på.

Expertgruppen för digitala investeringar . Den samling rekommendationer som ovanstående rapport i sin tur utgått ifrån. Den riktar sig till myndigheter och beskriver hur man kan förbättra sina arbetssätt, nå resultat och hantera risker. Den är imponerande välgjord.